Score card ทำไมต้อง Balance (2)

ก่อนพูดถึง BSC ในตอนต่อไปขอขยายความคำว่าเป้าหมายอีกเล็กน้อยว่า เป้าหมายที่นิยมใช้กันมักอยู่ในรูปของสัดส่วน (ถ้าส่วนเป็นร้อยเรียกว่าเปอร์เซ็นต์) เช่น ใช้ความสามารถในการทำกำไร (กำไรหารด้วยยอดขาย) เป็นเป้าหมายแทนที่จะใช้กำไร หรือ ใช้ความสามารถในการใช้กำลังการผลิต (ปริมาณที่ผลิตได้จริงหารด้วยกำลังการผลิตของโรงงาน) เป็นเป้าหมายแทนปริมาณผลผลิต ทั้งนี้เพื่อประโยชน์ในการเปรียบเทียบซึ่งต้องอยู่บนพื้นฐานเดียวกัน (Apple to Apple) เรียกรูปแบบนี้ว่า Indicator ถ้าเป็น Indicator ของ Performance เรียก Performance indicator (PI) และ ถ้าเป็น PI ตัวสำคัญๆ (Key) ก็จะกลายเป็น KPI (เวลาพูดถึง KPI ขอให้นึกถึงตัวสำคัญๆ ไม่ใช่อะไรๆก็เป็น KPI ไปหมด)

เมื่อรู้ตัวผู้รับผิดชอบ และ เป้าหมายแล้วก่อนดำเนินการต่อไปควรตรวจสอบเป้าหมายของทุกกลุ่มก่อนว่าสอดคล้องกัน (Relevant) หรือไม่ เช่น เป้าหมายของธุรกิจคือความสามารถในการทำกำไร เป้าหมายของกลุ่มรายรับ กลุ่มรายจ่าย และ กลุ่มสนับสนุน ต้องนำไปสู่ความสามารถในการทำกำไรตามเป้าหมายธุรกิจ แปลว่าต้องมองให้เห็นภาพรวม หรือ บูรณการ ถ้าพบความขัดแย้ง เช่น มีเป้าหมายอัตราการเติบโตของกำไร แต่ไม่มีเป้าหมายการลงทุน ไม่มีเป้าหมายในการหาเงินทุน หรือ มีเป้าหมายด้านลดต้นทุน แต่ไม่มีไม่มีเป้าหมายฝึกอบรมด้านเพิ่มประสิทธิภาพ หรือ ลดการสูญเสีย ก็ต้องปรับปรุงแก้ไข

ได้เป้าหมายที่สอดคล้องต้องกันแล้วให้ผู้รับผิดชอบในแต่ละกลุ่มกำหนดนโยบาย หรือ กลยุทธ์ที่สอดคล้องกัน (เช่นเดียวกับเป้าหมาย) สำหรับเป็นตัวชี้นำในการวางแผนงาน ถ้ากลยุทธ์ของหน่วยธุรกิจคือต้นทุนต่ำ กลยุทธ์ของกลุ่มต่างๆก็ต้องบ่งชี้ถึงการทำให้เกิดต้นทุนต่ำด้วย เช่น การลดความสูญเสียในกระบวนการผลิต การพัฒนากระบวนการประหยัดพลังงานโดยหน่วยงานนวัตกรรม การใช้ Instrument ทางการเงินรูปแบบต่างๆเพื่อเข้าถึงแหล่งเงินที่มีต้นทุนต่ำ เป็นต้น

ภายใต้การชี้นำของกลยุทธ์ที่ได้กำหนดตามย่อหน้าข้างบนให้ผู้รับผิดชอบวางแผนงานที่ระบุว่าใคร (Man) ใช้อะไร ทำอะไร (Material และ Machine) ที่ไหน เมื่อใด และ อย่างไร (Method) รวมถึงข้อสมมุติที่เป็นเงื่อนไขแห่งความสำเร็จ เพื่อใช้เป็นหลักในการดำเนินงานให้ได้ผลตามเป้าหมาย

ภายหลังนำแผนไปปฏิบัติให้มีการตรวจสอบผลการดำเนินงานของแต่ละกลุ่มเทียบกับเป้าหมายเป็นระยะๆอย่างสม่ำเสมอ เพื่อดูแนวโน้มว่าเมื่อสิ้นอายุของแผนผลงานโดยรวมจะเป็นอย่างไร ถ้าเห็นท่าไม่ดีจะได้แก้ไขได้ทันท่วงที นอกจากนี้ยังเป็นโอกาสให้ตรวจสอบความสอดคล้องของเป้าหมายต่างๆด้วย เช่น ถ้าพบว่ายอดขายดี กำไรดี ต้นทุนควบคุมได้ดี (ดีไปหมด) ยกเว้นผลการฝึกอบรมอย่างหนึ่งตกเป้า ก็แปลว่าการฝึกอบรมที่ว่าไม่เกี่ยวข้องสัมพันธ์กับการสร้างผลกำไร การอบรมหลักสูตรนั้นอาจต้องลดความสำคัญลง หรือ พบว่ากำไรไม่ค่อยดี แต่คะแนนความพึงพอใจของลูกค้าสูงมาก อย่างนี้อาจต้องไปดูว่าราคาขายต่ำไปหรือเปล่า เป็นต้น

นอกจากตรวจสอบผลงานแล้ว สิ่งที่ต้องทำควบคู่กันไปก็คือการตรวจสอบข้อสมมุติ (ปัจจัยเสี่ยง) ที่สำคัญๆในแผนงานทุกแผนว่ามีข้อสมมุติใดบ้างมีแนวโน้มว่าจะไม่เป็นไปตามคาด (ส่งผลให้ผลงานเบี่ยงเบนจากเป้าหมาย) ถ้าเป็นปัจจัยซึ่งอยู่ในวิสัยที่ควบคุมได้ให้หาทางควบคุม ถ้าเป็นปัจจัยที่อยู่นอกเหนือการควบคุม (ส่วนใหญ่เป็นปัจจัยภายนอก) ให้ติดตามความเคลื่อนไหวอย่างใกล้ชิด วางแผนสำรอง (Back up plan – Plan B) และ เตรียมรับผลกระทบ

สรุป เป้าหมายเป็นสิ่งสำคัญแต่ไม่มากไปกว่ากระบวนการเข้าถึงเป้าหมาย ผู้หวังความสำเร็จในการประกอบกิจการใดๆพึงให้ความสำคัญกับทั้งสองสิ่งนี้อย่างเท่าเทียมกัน

ใส่ความเห็น

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Connecting to %s


%d bloggers like this: